En 1971, Phil Knight necesitaba un símbolo para unos zapatos que debían entrar en producción. Carolyn Davidson, estudiante de diseño gráfico de Portland State University, presentó varias propuestas. Ninguna entusiasmó demasiado al empresario. Finalmente eligió una línea curva que evocaba movimiento. La factura ascendía a 35 dólares. El dibujo, conocido después como Swoosh, acabaría convertido en uno de los signos comerciales más reconocibles del planeta.
Es tentador narrar esa anécdota como la inversión más rentable de la historia del diseño. Pero la cifra, por sí sola, no explica el fenómeno. Aquellos 35 dólares compraron un trabajo gráfico, no el futuro de una multinacional. El valor llegó después, alimentado durante décadas por productos, campañas, contratos deportivos, distribución y millones de decisiones de compra. Nike no hizo que el dibujo valiera tanto: construyó una empresa capaz de darle significado.
La historia había empezado en 1964. Knight y Bill Bowerman, su antiguo entrenador de atletismo, fundaron Blue Ribbon Sports para distribuir calzado japonés Onitsuka Tiger en Estados Unidos. Bowerman buscaba mejorar el rendimiento de sus corredores; Knight había visto una oportunidad comercial en unas zapatillas importadas que podían competir con las marcas europeas. Cuando la compañía empezó a desarrollar productos propios, necesitó también una identidad propia.
Nike aprendió pronto que una zapatilla tiene dos precios. Uno responde a materiales, fabricación, transporte y distribución. El otro depende de algo más difícil de contabilizar: la confianza del corredor, el deseo de parecerse a un deportista, la pertenencia a una cultura. El coste de producirla importa; lo que una persona está dispuesta a pagar por llevarla puede depender de una historia completamente distinta.
Ese descubrimiento transformó el patrocinio deportivo. La asociación con Michael Jordan, iniciada cuando el jugador llegó a la NBA en 1984, dio lugar a Air Jordan y convirtió el calzado vinculado a un atleta en un negocio con vida propia. Las zapatillas no eran únicamente un accesorio para jugar al baloncesto; podían expresar identidad, coleccionismo y moda. La relación sobrevivió al momento deportivo que la hizo famosa.
Una parte del mito de Air Jordan también merece precisión. Durante años se contó que la NBA había prohibido las Air Jordan 1 negras y rojas y que Nike utilizó las multas como publicidad. La documentación histórica de la marca señala que el calzado inicialmente cuestionado por las normas del uniforme fue el Nike Airship. La campaña posterior convirtió aquella controversia en una historia publicitaria que el público siguió transmitiendo durante generaciones.
El modelo funcionó durante décadas. Nike podía hablar a un corredor profesional, a un adolescente y a un comprador de moda urbana con productos diferentes pero bajo un mismo símbolo. Esa amplitud multiplicó sus oportunidades, aunque también generó una exigencia permanente: si una empresa está en todas partes, debe seguir ofreciendo motivos para ser elegida en cada lugar.
Los resultados publicados el 1 de octubre de 2026 muestran la magnitud de esa exigencia. En el primer trimestre de su ejercicio fiscal 2027, cerrado el 31 de agosto, Nike registró ingresos de 11.213 millones de dólares frente a 11.720 millones un año antes. La caída fue del 4% en cifras reportadas y del 5% a tipos de cambio constantes. El beneficio neto descendió un 2%, desde 727 hasta 712 millones de dólares. Nike sigue ganando dinero; lo que no ha recuperado todavía es una trayectoria sostenida de crecimiento.
Los problemas son desiguales según el mercado. En Norteamérica, los ingresos aumentaron un 2% a tipos de cambio constantes. En la Gran China, en cambio, retrocedieron un 22% en dólares reportados y un 26% sin el efecto de las divisas. Ambas cifras describen la misma evolución con medidas distintas; no deben confundirse. La región acumula una etapa difícil en la que confluyen la competencia, la sensibilidad al precio y las decisiones de producto y distribución.
La presión en China ilustra un cambio de época. Fabricantes nacionales como Anta y Li Ning han ganado visibilidad y recursos, mientras otras marcas internacionales disputan categorías donde Nike había sido una referencia casi automática. En un mercado con más opciones, el reconocimiento global deja de ser una respuesta suficiente a las preferencias locales.
También está cambiando la relación de Nike con sus compradores. Durante años, la compañía impulsó sus tiendas y canales digitales para vender directamente al consumidor. La estrategia permitía controlar mejor la presentación de los productos y reducir la dependencia de intermediarios, pero exigía inversiones en plataformas, logística, inventarios y captación de clientes. Estar más cerca del consumidor no significa necesariamente operar con menos costes.
En el trimestre reciente, Nike Direct facturó 4.142 millones de dólares, un 8% menos en términos reportados. Dentro de esa actividad, las ventas digitales de Nike Brand retrocedieron un 13% y las tiendas propias cayeron un 5%. Las ventas mayoristas alcanzaron 6.804 millones, aproximadamente un 1% menos. El conjunto revela que el desafío no se resuelve trasladando compras de un canal a otro: se necesita recuperar la demanda.
La política de descuentos es otra pieza del problema. Una rebaja ayuda a mover inventario, pero puede acostumbrar al cliente a esperar el siguiente precio reducido. Para una marca que edificó parte de su atractivo sobre la aspiración, vender más barato no siempre equivale a reforzar el negocio. El reto consiste en ofrecer novedades suficientemente deseadas como para sostener los precios sin depender continuamente de promociones.
Paradójicamente, Nike consiguió mejorar parte de su rentabilidad mientras las ventas disminuían. El margen bruto aumentó del 42,2% al 42,8%, favorecido principalmente por menores gastos de almacenamiento y logística. Los costes generales de venta y administración descendieron un 3%, hasta 3.910 millones de dólares. Al mismo tiempo, la inversión para generar demanda creció un 5%, hasta 1.252 millones, debido en buena medida a mayor gasto en marketing deportivo.
Estas cifras explican la naturaleza del desafío: una empresa puede gestionar mejor sus costes sin recuperar todavía el entusiasmo que necesitan sus productos. La disciplina financiera ayuda a proteger el beneficio. No crea, por sí misma, la próxima zapatilla que alguien quiera comprar antes de que llegue a las rebajas.
Elliott Hill, que asumió la dirección ejecutiva en octubre de 2024, intenta devolver centralidad al deporte y a la innovación. Su plan presta especial atención a Nike Sportswear, Jordan Brand y la Gran China, donde la recuperación está siendo más lenta. La empresa anunció además Pace, una transformación de su estructura operativa que incluye la reorganización de regiones, ajustes de plantilla y cambios en la cadena de suministro.
Nike calcula que Pace podría producir alrededor de 2.500 millones de dólares de ahorro acumulado hasta su ejercicio fiscal 2031, antes de los gastos asociados y de futuras reinversiones. La compañía estima también unos 1.000 millones en cargos previos a impuestos relacionados con el programa durante ese periodo, además de costes por indemnizaciones ya reconocidos en el ejercicio anterior. Son proyecciones de gestión, no ahorros realizados ni beneficios garantizados.
Las previsiones muestran que el cambio requerirá tiempo. Para el ejercicio fiscal 2027, Nike anticipa una reducción de ingresos de un dígito alto. El ejercicio 2026 había terminado con 46.400 millones de dólares de facturación, una cifra que permite dimensionar tanto el alcance internacional de la compañía como las dificultades de modificar una organización de semejante tamaño.
Los competidores no necesitan derrotar a Nike en todos los deportes ni en todos los países. Les basta con ganar relevancia en determinadas comunidades, con una nueva tecnología de calzado, una silueta atractiva o una colaboración cultural. Nike debe defender muchos mercados a la vez y encontrar la manera de que su pasado no sustituya a la innovación de su presente.
De ahí que la pregunta que mira Wall Street sea distinta de la que podría hacerse un aficionado al deporte. No se trata de averiguar si el Swoosh sigue siendo conocido: pocas marcas pueden aspirar a semejante reconocimiento. La cuestión es cuántos consumidores continuarán eligiéndolo, cuánto estarán dispuestos a pagar y con qué márgenes podrá vender la compañía.
En 1971, una estudiante recibió 35 dólares por un dibujo que todavía no tenía historia. Hoy ese símbolo aparece en estadios, calles y escaparates de numerosos países. Su forma apenas ha cambiado. Lo que ha cambiado es la cantidad de alternativas que el mundo ofrece a quien compra unas zapatillas.
Nike enseñó a generaciones enteras que el deporte podía convertirse en una forma de expresar quiénes somos. Su siguiente carrera consiste en demostrar que aún tiene historias y productos capaces de despertar ese mismo deseo. Porque una marca puede conquistar el mundo con una idea, pero conservarlo exige volver a merecer la atención de cada generación.